[股票] 從綜合金融、科技金融到AI國家隊，大而知未來的平安緣何常葆前瞻？

8月29日，備受關注的世界人工智慧大會在上海啟幕。作為全球AI領域高級別的盛會，馬斯克與馬雲的“二馬”交鋒引發熱議。與此同時，IBM、微軟、亞馬遜等全球科技巨頭紛紛攜最新成果閃亮登場，讓人感歎智慧化的科技未來已觸手可及。而另一位來自跨界賽道的巨頭，則懷揣國家級平臺的實力，作為從金融轉型科技的代表，登上了這場盛會的主舞臺。

在開幕式上，科技部宣佈授予中國平安、華為、小米、京東等企業國家新一代人工智慧開放創新平臺創建資質。而這三年內，在獲得該資質的15家巨頭企業中，可以分為兩類公司：科技公司和中國平安。之所以將平安單列，因為它是獲批企業中，一家由金融轉型而來的科技新貴。

這種獨特性或許更值得被關注。平安這家成立31年的綜合金融企業，近年卻在“金融+科技”、“金融+生態”戰略規劃下，基於人工智慧、區塊鏈、雲三大核心技術，探索出多項創新成果，並積極賦能國家普惠金融。

平安集團聯席CEO陳心穎表示，在獲得國家新一代人工智慧開放平臺創建資質後，將依託平安豐富的金融行業經驗，通過獨特的“技術”+“業務”雙賦能模式，致力於精准把握各類金融機構的需求，通過技術賦能、場景引入、資本助力等全方位合作模式，為中國人工智慧產業創新發展，搭建集政、產、學、研一體化的普惠金融人工智慧開放平臺。

從企業到行業，再到國家層面，平安的科技腳步越來越堅定。在此次大會上，平安也在生態展區首次將金融、醫療、汽車、房產和智慧城市五大生態圈集體亮相，展示了自己的AI技術成果。並且作為唯一來自金融機構的主論壇嘉賓，平安集團首席科學家肖京博士在“人工智慧--經濟與社會發展新動能”的圓桌論壇上，也向世人展現了平安的科技實力，以及持續打造負責任的人工智慧生態、為國家高品質發展貢獻平安力量的決心。

實際上，從近年來外界對平安的關注來看，大家一直急於瞭解這家常出沒於各大技術盛會的金融公司究竟完成了怎樣的蛻變，可在平安內部，對這種“格格不入”的跨界早就司空見慣。

對任何一家企業，尤其是達到萬億營收體量的公司，要業務多元的同時，實現穩健經營，永續增長，都非常艱難，但對於平安來說，這種跨界似乎就在潛移默化中完成了。在這家企業內部，好像只有時代發展，沒有行業起伏，如此前瞻與膽識，底氣來自哪裡？

中國平安掌舵者馬明哲此前說平安永遠在創業。或許相比永動的商業機器，在理解平安如何不斷穿越週期的命題上，這家公司更像一個擁有持續進化功能的生命體，而這種進化能力的釋放模式卻又不來自傳統嗅覺、視覺，反而是類似海洋生物所擁有的聲呐系統，超越了傳統感官對距離的掣肘，向縱深處拓展勢能和動能。

拆解聲呐的英文來看，“SONAR”是聲音、導航與測距（Sound Navigation And Ranging）三個首字母的組合。也預示著它的作用，在確保企業現有業務基礎上，前瞻探索和定位新方向。而這種勢能和動能所滲透出的敏銳、開放和遠航力，才能解釋在平安抵達每一個新階段時，為何又能快速探索更遙遠的邊界，保持持續的前瞻。

以敏銳力打造孤品：從保險到綜合金融

早年的平安有個“美名”：逢會必挨批，因為它永遠不走尋常路，永遠比別人多走幾步。1988年，孵化於中國改革“試驗田”蛇口的平安，從來都不安分，在中資險企裡，最早引入了代理人制度，並且制定了市場化的激勵機制，使得平安的代理人制度，至今保持活力，而後成為第一家引入外資的金融企業，包括摩根斯坦利、高盛、滙豐等均曾是平安重要的股東方，在資金輸血之外，核保、管理與財務制度上快速與國際接軌。

1993年，平安開啟了綜合金融發展之路，2003年平安獲國務院批准，成為三大金融控股集團，開啟了高速發展期。同時聘請麥肯錫為平安把准方向，從組織架構、經營管理、產品服務、後臺流程到薪酬績效都做了精細化調整。在大家急於開疆拓土的商業年代，平安已經開始著手制度建設，搭建永續經營的基石，構建內部風險抵禦機制。

從保險業務到全牌照綜合金融集團，在平安早年的成長中，對於先進業務模式和管理架構的敏銳度與靈活性，在時代發展的紅利期內，表現為核心戰略的前瞻性與穩定性，護航保險、銀行、投資三駕馬車的快速組成落地。

以開放力跨界躍進：從綜合金融到金融科技

平安的發展與成長，是一個有意思的商業案例，在這家公司身上，會發現很多邏輯中二元對立的矛盾元素在並存，是變革又穩定的，是冒進果敢又謹慎保守的，是面向遠方卻又耕耘眼下的。

這種衝突，很難用簡單的商業理論概括，就像在浩瀚的海洋中，海洋生物所具有的聲呐功能，使其能夠在黑暗和迷茫中準確而快速地鎖定遠方目標，避開水的阻力，擁有超越空氣的傳遞速度。

相比早期戰略前瞻更多來自於對行業機遇和國際先進經驗的敏銳捕捉，該階段的平安關鍵字是探索與開放，走出固有的圈層，以更開放的姿態探索全新技術將給行業帶來怎樣的變革。

2013年，馬明哲預言未來平安的最大對手不是金融企業，而是科技公司。行成於思，行勝於言，對標之前，平安先行一步了。

2008年至今，在過去十年間，平安累計投入超過500億在金融科技研發上，並且在以每年收入的1%為標準進行持續投入，按照目前的趨勢，接下來的十年，平安至少還會投入一千億在科技研發上，涉及的領域包括智慧認知、人工智慧、區塊鏈、雲等核心技術。

這場平安在科技的豪賭，市場起初不知曉，甚至不理解，在金融危機爆發的那一年，全球硝煙彌漫的市場中，卻有金融公司在大筆砸向非傳統業務領域。

在完成了原始積累，逐漸龐大的平安，已經在無數次場景實踐與商業操作中，意識到未來的驅動力會來自何方。管理學上常說企業大而不倒，可還有一層意思是，大而知未來，足夠的業務規模、資料量級，讓平安敏感於一個基於科技與技術的新時代的到來，而此時的平安必須為技術和創新做好準備。

此後的這家保險公司，逐步武裝起了科技雙翼，接連孵化了陸金所、金融壹賬通、平安好醫生、平安醫保科技、平安智慧城等10多家科技企業，25個科技研發實驗室和六大科技創新研究院，並且在金融產品、管道、服務和運營中進行科技變革，降本增效。例如在保險上，推出了AI客服、雲理賠、智慧養老、智慧閃陪，在銀行業務上，推出了智慧投顧、智慧反欺詐系統，在醫療方面，平安好醫生打造出了AI醫生，擁有數億條線上診療和健康諮詢資料。在管道上，AI已經運用到在壽險代理人的培訓、維護和銷售中，大資料、區塊鏈以及智慧認知則在風控效率、客戶挖掘上起到了重要作用。

我們可以看到量化資料：例如，輔助代理人篩選的AI面談官面試覆蓋率達100%，高模擬對話機器人“AskBob”對代理人諮詢的疑問解答準確率高達95%，任務查詢和智慧辦理功能覆蓋代理人90%常用需求。平安產險則運用自主研發的AI圖片定損技術和精准客戶畫像技術，針對安全駕駛行為良好的車主推出“信任賠”服務，開創性實現後臺零人工作業模式，案均賠付完成時間縮短至168秒。平安銀行在2019年上半年的IT資本性支出及費用投入同比增長36.9%；打造AI中台、資料中台，建設銀行私有雲和分散式PaaS平臺，推動金融科技應用，全面賦能業務發展。

科技，逐漸與金融並肩，成為了平安的兩大驅動力。這剛好可以形象地解釋平安在新階段所進化出的新能力：開放力與包容性。

平安集團聯席首席執行官陳心穎曾解釋平安對科技投入的目的，“第一個是為我們自身的主業投入，我們的主業每一個板塊都有非常亮麗的成績，這不是偶然的，除了我們的管理業務做的很好，科技是一個很核心的競爭能力，這是我們投入的第一個目的。第二個目的，中國平安未來的增長是通過輸出科技，通過金融+科技的輸出，構成接下來的增長引擎。”

從業務出發，走向行業，開放力成為了平安新階段的關鍵字。

在整個開放路徑下，我們明顯發現，平安的開放力是強調有的放矢的，是有所為、有所不為的。也因此平安在內部對於生態圈的孵化，制定了清晰的五大標準和四大階段。其標準包括：能夠成為流量入口、行業規模夠大、技術壁壘夠高、有轉化價值以及可以被複製。發展階段，則跨越了從建平臺、聚流量到增營收和求盈利四個臺階。

平安的科技成果，終於在此次人工智慧盛宴上，嶄露頭角。平安全力打造的五大生態圈及60餘款產業級應用，集體亮相於龍頭企業生態展區。可高效精准識別人員的年齡、性別、情緒等資訊的“平安π洞見能力平臺”，陸金所的KYC\KYP\KYI等多個業內首創技術的智慧理財交互系統，來自金融壹賬通的微表情識別、3D零知識證明、智慧海關、智慧閃賠、智慧合約等技術，平安醫保科技打造了具備“規則審核+大資料風控”雙輪驅動引擎的醫保鷹眼系統，來自平安好醫生的國內首個商業化運營的“無人診所”，來自平安智慧城市的“全視通城市智腦”等等，我們可以看到通過不斷對外開放的技術探索和場景應用，平安正在嫁接人工智慧和產業發展的橋樑。

從敏銳轉型到開放賦能，平安的每一次發展，看似是轟轟烈烈的，卻又是悄無聲息的，像無邊界的離散運動，卻又是有規律的路徑設計，有變動的參數，也有不變的核心公式，而這個核心公式，就是前瞻性地判斷趨勢，前瞻性地戰略佈局。

以遠航力永蓄動能：從外置工具到內在基因

對於外部觀察者和學習者而言，企業的進階意味著自我挑戰與革新，這種痛苦與壓力不會小於創業時的白手起家，而平安的每一次蛻變似乎都能順利完成。如果說是馬明哲作為最高領導者的危機意識與空杯心態，使得平安在過去每一次都跑贏市場。那麼很顯然，馬明哲一直在孜孜不倦地將這些理念注入企業的文化，並通過制度固化成企業運作的流程，從而將個人主導變成一個群體的價值認同和企業規範運行的制度保障。

《基業長青》中的一段論述這麼解釋過，高瞻遠矚公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人，他們主要致力於建立一個組織，一個會走動的時鐘系統，而不會以一次優秀產品的生命週期作為成長曲線。

猶如聲呐功能是根植在生物腦結構中，對於平安，所展現出的多重能力，我們也需要追根溯源到其企業文化與公司治理結構的原因上。

馬明哲曾在平安30周年的致辭上說，“三十年艱苦而充實的歷程，我們一路走來，戰戰兢兢，如履薄冰。”而始終敬畏市場、敬畏變化的平安早已將危機意識作為最具辨識度的企業DNA。無論是早年間“最大的危機就是沒有了危機意識”到後來已經躋身全球五百強後提出的“高處也是懸崖”，無論所處的市場地位如何，勇於打破舒適圈，對可能帶來顛覆性影響的力量保持絕對的敏銳和警覺，成為平安始終能先人一步的意識鋪墊。

很多人知道平安的股權分散，沒有控股股東也沒有實際控制人。但很難相信這個擁有180萬人的商業戰車到底依靠什麼機制在運行。如今歸納，就是“五會”加執行官制度。

早年，平安引進外資股東，很關鍵的是為了能學習優秀治理制度與管理模式。平安的整體治理結構參照國際最先進的架構，設立有股東大會、董事會和監事會，與黨委會、執行委員會為一體的“五會”制度，建立了控制權、管理權和監督權相對平衡的決策機構，也明確了股東的原則：不干涉具體業務經營，不派員參與平安經營管理，不與平安發生關聯交易。

多年間，平安的執委會則嚴格遵守著“執行官+矩陣”的集體決策機制和模式，也就是說由公司分管業務條線的執行官，和財務企劃、人力資源、投資決策、稽核風控、關聯交易、品牌傳播等職能方面的執行官，形成共同決策、分工負責、權責清晰、有主有輔的架構。

31年的公司運行，從保險擴展到多元業務，擁有20多家子公司的龐大體量，也正是這樣一個分治體系的結果，以制度設計流程，以流程建立系統，宛如一個擁有複雜勾回，區域功能協同完善的大腦，在一張龐雜無界的棋盤上，進行多局對弈，不慌不忙，卻總能先人幾步。

在商業世界中，我們總會習慣于求一個成功的答案以及方法論，可在平安的故事裡，很難用一個經濟行為去總結，也很難用一次歷史壯舉去驗證，反而是在企業發展的每一個階段中，在馬明哲等領導層的帶領下，一種超越經濟因素的核心理念的養成，將持續創新、持續改善變成一種制度設計。

曾為平安諮詢30年的麥肯錫感歎，如今已經沒有什麼需要再教這位元學生的了。如果說，平安的能力曾經來自外部工具，如今的平安，在進化過程中所擁有和運用的能力，早已成為內部組織大腦中最重要的部分，成為基因，形成細胞和血液，流動在企業每一個細枝末節處。

對於平安來說，只要產生前瞻力的機制還在，平安所能遠航的海洋，就沒有邊界。

收藏分享評分

回復引用

訂閱 TOP

返回列表